La diffusione dell’intelligenza artificiale nella professione forense

Il Rapporto Censis 2026 sull’avvocatura consegna un punto di non ritorno: per la prima volta la maggioranza degli avvocati italiani – il 55,3%, contro il 27,5% di un anno prima – utilizza strumenti di intelligenza artificiale nel lavoro quotidiano. A Milano, sulla base di una recente ricerca del Sole24ore, la quota sale al 67%, e per la prima volta la stesura di una bozza di parere (53,3%) supera la ricerca giurisprudenziale tra le attività affidate all’AI.

L’intelligenza artificiale, dunque, non è più soltanto un motore di ricerca evoluto: è diventata supporto al ragionamento, acceleratore redazionale, strumento di costruzione dell’atto.

Per gli studi legali più strutturati questo passaggio non è una notizia tra le altre. È la ridefinizione del terreno su cui si giocherà il vantaggio competitivo del prossimo decennio. E qui le organizzazioni strutturate partono da una posizione diversa rispetto al singolo professionista.

Il mercato italiano resta frammentato – il 64% degli avvocati lavora in studio monopersonale – ma è proprio negli studi associati che l’AI smette di essere uno strumento individuale e diventa un fenomeno organizzativo, da governare con regole, formazione e responsabilità chiare.

La dimensione organizzativa dell’adozione negli studi associati

I numeri internazionali lo confermano. Secondo il 2026 AI in Professional Services Report di Thomson Reuters, l’adozione di GenAI tra gli studi è passata dal 14% al 26% in un solo anno, ma sono i grandi studi a sfiorare ormai il 100% di penetrazione: l’80% degli Am Law 100 utilizza assistenti AI integrati.

Soprattutto, gli studi dotati di una strategia formale sull’AI hanno una probabilità 3,9 volte maggiore di ottenerne benefici concreti rispetto a chi procede senza un disegno. Eppure, solo il 18% delle organizzazioni misura il ritorno dell’investimento.

Il messaggio è netto: non vince chi adotta più tecnologia, ma chi la inserisce in una governance.

A questa fragilità se ne aggiunge un’altra, tutta organizzativa: la difficoltà di scegliere lo strumento giusto. Il mercato dell’AI legale è affollato e in movimento continuo — il tool leader di oggi può risultare superato in pochi mesi da un concorrente più capace, più economico o meglio integrato.

Ed è qui che il nodo del ROI diventa decisivo. Se non siamo in grado di misurare il ritorno reale dell’investimento, non saremo mai in grado di valutare il rischio di esserci legati — con un accordo blindato, magari pluriennale ed esclusivo — a un solo player che la tecnologia rende rapidamente obsoleto.

Un contratto di esclusiva privo di metriche di valore non è una scelta strategica: è una scommessa al buio. Per uno studio strutturato la prudenza non consiste nel rinviare l’adozione, ma nel costruirla in modo misurabile e reversibile: sperimentare prima di scalare, definire indicatori di ritorno, privilegiare soluzioni interoperabili e clausole contrattuali che consentano di cambiare fornitore senza perdere dati, processi e know-how.

Rischio di deskilling cognitivo e formazione dei giovani professionisti

È qui che lo studio strutturato ha una responsabilità che il professionista isolato non può assumersi. Perché accanto all’opportunità c’è un rischio che il dibattito tende a rimuovere: il deskilling cognitivo, l’erosione progressiva delle competenze che gli strumenti automatici dovrebbero soltanto supportare.

Federico Cabitza ne ha descritto i meccanismi: la perdita delle competenze esistenti, l’inibizione dell’apprendimento di quelle nuove, la standardizzazione invisibile del ragionamento quando migliaia di professionisti convergono, senza accorgersene, verso le stesse soluzioni.

Sono proprio i giovani – il 72% dei praticanti milanesi già usa l’AI – a temere di più l’impatto sulla propria formazione. Un giovane che costruisce l’argomentazione a partire dall’output di un sistema generativo non sta imparando a ragionare: sta imparando a validare. E la validazione non è pensiero giuridico.

Per uno studio che fa della crescita interna dei talenti il proprio capitale, il deskilling non è un tema etico astratto: è un rischio strategico. Un’organizzazione che lascia ai propri associati l’uso non governato dell’AI rischia di formare una generazione di revisori che non sanno più scrivere ciò che revisionano.

La figura che emerge dalle evidenze – anche dallo studio del MIT sui tribunali federali statunitensi, dove gli atti riconducibili all’AI hanno raggiunto il 18% – non è l’avvocato che delega alla macchina, ma l’avvocato revisore: chi seleziona i fatti, controlla le fonti, imposta la strategia e si assume la responsabilità.

Un presidio di controllo e decisione, non un produttore seriale di parole. Il valore non sta nel riempire pagine – quello la macchina lo fa benissimo – ma nel sapere quali pagine non scrivere, e nel saper porre le domande giuste prima ancora di valutare le risposte.

Regole interne e responsabilità dello studio

Tradurre questo in pratica è esattamente il compito di uno studio strutturato. Significa dotarsi di linee guida interne che disciplinino non solo quali strumenti usare, ma come preservare la qualità del ragionamento; costruire percorsi formativi che insegnino ai più giovani a usare l’AI in modo critico, non a dipenderne; misurare i risultati invece di inseguire l’adozione come fine in sé; presidiare riservatezza, conflitti e responsabilità professionale con processi, non con improvvisazione.

È una sfida che gli studi legali possono e devono interpretare se vogliono affermare modelli organizzativi evoluti: governare l’AI come leva di crescita, e non come scorciatoia che impoverisce le competenze, è oggi la forma più concreta di quella missione.

La posta in gioco, in fondo, non è se i nostri studi useranno l’intelligenza artificiale – già la usano – ma se sapranno restare luoghi dove si continua a formare avvocati, mentre lo fanno.